Organisieren
Der Turmbau zu ...
- Projektdefinition
- Projektaufbau
- Rollen
- Organisation in Teilprojekten
- Kommunikation mit dem Auftraggeber
- Gremien
- Rolle der Projektleiter
- Aufgaben beim Projektsstart
Was ist ein Projekt, wie kommt es zustande und wer macht mit? Und was bedeutet das für mich als Projektleiter? Zunächst einmal erhalten Sie im Trockenkurs einen Überblick, was Projektaufbau, beteiligte Personen und bewährte Gremien anbelangt. Es folgen einige Überlegungen zu Ihrer Rolle als Projektleiter, und am Ende des Kapitels geht's an die Arbeit.
Motto
Jedes Projekt muß in die vorhandene Organisation eingebunden werden, die Verantwortungsbereiche müssen definiert und personifiziert sein. Allein die Festlegung des Aufbaus dieser Projektorganisation für alle Beteiligten garantiert noch keinen reibungslosen Ablauf. Alle Beteiligten in dieser Zusammenstellung müssen für die Dauer des Projekts auch wirklich kooperieren; seien Sie dazu aufgefordert und lassen Sie sich dazu Glück wünschen.
Projektdefinition
Ein Projekt ist ein einmaliges, komplexes Vorhaben. Das Vorhaben ist - zeitlich und kostenmäßig abgegrenzt - mit definiertem Anfang und Ende zur Bereitstellung einer Leistung". Das Ziel ist die Herstellung eines Produkts. Es besteht aus einer geplanten Folge von Arbeitsschritten mit jeweils definierten Ergebnissen und Steuerungs- und Kontrollmaßnahmen.
Die Hauptkennzeichen für ein Projekt sind:
- eindeutige Aufgabenstellung
- definierte Dauer mit festem Endtermin
- abgestimmtes Aufwands- und Kostenvolumen und
- klare Verantwortungen.
Ein Projekt umfaßt dabei alle Tätigkeiten, die für das Erreichen des gesetzten Ziels erforderlich sind. Zur Definition des Projektziels (= Produkt) wird das Vorhaben nach allen Regeln der Kunst strukturiert, siehe das nächste Kapitel.
Projekte sollten interdisziplinär abgewickelt werden, nicht in der Linie; das bestmögliche Projektteam wird aus Mitarbeitern verschiedener Fachabteilungen zusammengestellt. Die Aufgabe soll mit geringstmöglichen Mitteln erfüllt werden.
Wie kommt man an ein Projekt?
Normalerweise werden Sie - meist völlig überraschend - zu Ihrem Vorgesetzten gerufen. Der Vorgesetzte erteilt Ihnen den Auftrag, sich um einen Kunden zu kümmern oder eine Ausschreibung zu bearbeiten. Dazu erhalten Sie Hintergrundinformationen, Telefonnotizen und den Schriftwechsel. Und schon haben Sie ein Projekt.
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Wenn Sie gern einmal ein Projekt leiten würden, aber nie dazu aufgefordert werden, dann wenden Sie sich ruhig einmal unaufgefordert an Ihren Vorgesetzten. |
Was heißt Projektleitung?
Verantwortlich sind Sie allein und persönlich. Sie steuern Ihr Projekt aufs Ziel hin. Dabei ist ein Produkt zu erstellen
- mit einem definierten Leistungsumfang
- in vereinbarter Qualität
- zu einem festgesetzten Termin
- innerhalb eines Aufwands- und Kostenrahmens.
Ihre erste und wichtigste Aufgabe besteht also darin, die vier Parameter Leistung, Qualität, Termin und Aufwand zu ermitteln. Sodann gilt es, die Ermittlungsergebnisse mit dem Vorgesetzten und dem Auftraggeber abzustimmen und festzuschreiben. Bereits für diese Aufgaben müssen, genau wie bei der späteren Abwicklung, bestimmte Rollen im Projekt besetzt sein. Sie müssen sich über Ihr Projektumfeld klar werden, und Sie brauchen eine Projektorganisation.
Projektaufbau
Projektorganisation bedeutet, dass neben der quasi statischen Linienorganisation eines Unternehmens für die Dauer des Projekts eine temporäre, auf das besondere Projekt zugeschnittene Organisation eingerichtet wird.
Da in unserem Geschäft wiederholt ähnliche Aufgaben abzuwickeln sind, orientiert man sich an einer Standardorganisation, deren Bestandteile festgeschrieben sind.
Projektorganisation
Die Aufgaben sind klar voneinander abgegrenzt, die Verantwortungsbereiche transparent:
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Die persönlich verantwortlichen, leitenden Organisationseinheiten sind das Duo Entscheidungsträger (auch Entscheider) und Projektleiter. |
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Auf der nächsten Ebene liegen die Stabsorganisationseinheiten; als Experten unterstehen sie direkt dem Projektleiter und unterstützen ihn bei seiner Arbeit. |
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Die dritte Ebene bilden die eigentlichen Entwicklungseinheiten, arbeitsteilig organisiert nach dem Werkstättenprinzip. |
Rollen
Ein paar Stichworte zu den Verantwortungsbereichen und Aufgaben in Ihrer Umgebung: Damit ein Projekt gut läuft, brauchen Sie Verbündete in allen Organisationseinheiten.
Entscheidung
Die Entscheider haben die Funktion des Unternehmers, sie kommen aus dem Kreis der Fachabteilungsleiter und der Geschäftsführung. Der Entscheider ist für den wirtschaftlichen Erfolg des Projekts beziehungsweise des Produkts am Markt persönlich verantwortlich.
Der Entscheider:
- wählt die Projekte aus
- definiert das zu realisierende Projekt gegenüber dem Projektleiter
- stattet das Projekt mit Mitarbeitern und Betriebsmitteln aus und
- übernimmt die unternehmerische Kontrolle und Steuerung des Projekts.
Projektleitung (PL)
Vom Entscheider wird die operationelle Projekt- und Auftragssteuerung an einen Projektleiter oder eine Projektleiterin übertragen. Er/Sie ist verpflichtet zur absoluten Vertragstreue bezüglich Leistung, Qualität, Aufwand, Kosten und Termin.
Der Projektleiter, die Projektleiterin
- plant alle ihm/ihr unterstellten Arbeitsgebiete und gibt sie inhaltlich vor
- steuert die Einhaltung dieser Vorgaben und
- trifft die erforderlichen Absprachen mit dem Auftraggeber
Auftragsmanagement (AM)
Das Auftragsmanagement unterstützt die Projektleiter bei:
- der Zusammenarbeit mit dem Auftraggeber
- der Abwicklung von Zulieferungen
- Konzeptabsprachen
- der Abnahme von Zwischenergebnissen der Abwicklung von Änderungswünschen (Change Request)
- der Gestaltung der Auftragsorganisation (zum Beispiel gemeinsamer Gremien zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer) und
- der Erarbeitung und Abstimmung der Verträge (Projektvertrag und Verträge mit Unterauftragnehmern)
Projektmanagement (PM)
Das Projektmanagement hilft den Projektleitern
- bei ihren Managementaufgaben und
- bei der Erarbeitung aller Projektpläne.
Projektbegleitende Qualitätssicherung (PbQS)
Die projektbegleitende Qualitätssicherung muß
- die projektspezifischen Qualitätsziele mit den Projektleitern definieren
- daraus Qualitätsvorgaben erarbeiten und
- die Maßnahmen zur vorbeugenden und kontrollierenden Qualitätssicherung festlegen und durchführen.
Konfigurationsmanagement (KM)
Dem Konfigurationsmanagement obliegt die laufende Erfassung und Kontrolle des Projektzustandes, sodass jederzeit der Entwicklungsprozeß nachvollzogen werden kann. Augenmerk liegt auf allen herzustellenden Zwischenergebnissen und Ergebnissen, besonders den zu liefernden Produktteilen!
In diesem Zusammenhang muß das Konfigurationsmanagement
- die Projektablage führen
- die Prüf- und Freigabeprozedur für Dokumente und Programme abwickeln
- den Änderungsdienst bezüglich der Produkte durchführen und
- den Produktstatus permanent fortschreiben.
Projektbetriebswirtschaft (PB)
Aufgabe der Projektbetriebswirtschaft ist es,
- die aufgelaufenen Aufwände/Kosten zu erfassen
- den Aufwands-/Kostentrend zu ermitteln und
- die Verrechnungen durchzuführen.
Infrastruktur (IF)
Bereitgestellt und betrieben werden müssen:
- das Rechenzentrum
- das Inventar für die Mitarbeiter sowie
- alle Sekretariatsaufgaben.
Systemsengineering (SE)
verantwortet das technische Gesamtsystemkonzept. Daraus ergibt sich, dass es die Planungsphasen für das Gesamtsystem (Hardware + Software + Orgware) durchführt. Die dabei definierten Teilprodukte werden dann entweder von der Entwicklung erstellt oder von der Organisationseinheit B&I (siehe unten) besorgt.
Das Systemsengineering
- definiert darüber hinaus die technischen Erfordernisse
- gibt die Produkttechnologie (Methoden und Tools) vor
- beschreibt die Funktionalität für die Technikdokumentation (die Anwendungsdokumentation kann man von der Handbuchredaktion erstellen lassen) und
- führt die externe und interne Schulung durch.
Softwareentwicklung (SD)
Die Softwareentwicklung hat im wesentlichen drei Hauptaufgaben, ausgehend vom Systemdesign:
- Entwicklung der Softwarepakete
- Korrigieren der von der Integrations- und Testgruppe aufgespürten Fehler und späterhin
- die Wartung.
Beschaffung und Installation (B&I)
Die Organisationseinheit Beschaffung und Installation
- besorgt (Bestellung, Bereitstellung, Installation, Abnahme), auf der Grundlage des Systemdesigns, die einzusetzenden Fertigprodukte wie Hardware, Betriebssystem, Systemsoftware und
- führt bauliche Maßnahmen (Gebäude, Klimaanlage, ?) beim Kunden durch.
Integration und Test (I&T)
Das Aufgabengebiet von Integration und Test umfaßt
- den Zusammenbau und Test der von der Entwicklung und der Beschaffung bereitgestellten Teilprodukte (Basis sind System- und Programmdesign)
- die Bereitstellung des erforderliche Testsystems mit Testwerkzeugen, Testprogrammen und Testfällen
- die Übergabe des getesteten Systems an den Auftraggeber und
- anschließend Betreuung des Gesamtsystems.
Organisation in Teilprojekten
Bei größeren Projekten kann man die beschriebene Organisation auf mehreren Ebenen anwenden. Unterhalb des Gesamtprojekts werden Teilprojekte von Teilprojektleitern abgewickelt.
Organisation in Teilprojekten
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Sie können entscheiden, ob es sinnvoll ist, Teilprojekte einzurichten. |
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Wie Sie zu Ihrer Projektorganisation kommen, steht im Unterkapitel Aufgaben beim Projektstart. |
Kommunikation mit dem Auftraggeber
Bei größeren Projekten kann man die beschriebene Organisation auf mehreren Ebenen anwenden. Unterhalb des Gesamtprojekts werden Teilprojekte von Teilprojektleitern abgewickelt.
Kommunikation mit dem Auftraggeber
Die Rollenträger auf der Auftraggeber- und der Auftragnehmerseite sind jeweils Partner auf gleicher Ebene, die Vereinbarungen oder Absprachen einvernehmlich treffen müssen. Dazu empfehlen sich Gremien, wie sie im folgenden Unterkapitel beschrieben werden. Diese Gremien können auch mit Auftraggeber- und Auftragnehmervertreter gleichzeitig besetzt sein. Es gibt dann keinen Vorsitzenden, höchstens einen Veranstalter und/oder Moderator. Statt interner Entscheidungen sind Vereinbarungen zwischen den Partnern untereinander herbeizuführen.
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Werden innerhalb Ihrer Projektorganisation, das heißt der des Auftragnehmers, Unteraufträge an andere Dienststellen oder Firmen übertragen, ändert sich nichts an der Projektorganisation. Sie als der Projektleiter sind voll für vergebene Unteraufträge verantwortlich. |
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Zur Absicherung müssen Verträge mit den Unterauftragnehmern geschlossen werden, die Leistungsumfang, Qualität, Termin und Konventionalstrafe festlegen. In kritischen Fällen müssen Sie Aufträge sogar doppelt vergeben (second source). |
Gremien
Gewissenhafte Abstimmung ist für den Erfolg aller Beteiligten erforderlich. Um diese Prozesse in geordnete Bahnen zu bringen, haben sich verschiedene Besprechungsarten etabliert. Bei kleineren Projekten sind nicht alle der Gremien im Einsatz.
Darüber hinaus sind zeitweilig Fachkreise zu bestimmten Themen erforderlich: Kalkulation, Vertrag, Konzeptabsprache, Alternativenbewertung, Review technischer Papiere und so weiter.
Projektbesprechung
Die Projektbesprechung dient der operationellen Steuerung des Projektes. Vorsitzender ist der Projektleiter, weitere Teilnehmer sind die Leiter der Organisationseinheiten und der produzierenden Stellen. Weitere Mitarbeiter werden je nach Bedarf hinzugezogen.
Phasenentscheidungssitzung (PES)
Die sogenannte PES dient dem Entscheider als Hilfe bei der unternehmerischen Steuerung des Projekts. Vorsitzender ist der Entscheider selbst. Weitere Mitglieder sind der Projektleiter, gegebenenfalls die Teilprojektleiter, der Technische Controller (TC), der Betriebswirtschaftliche Controller (BC) und der Prozeß-Controller (PC). Ein Moderator steuert den Ablauf der Sitzung und führt Protokoll. Die Beteiligung weiteren Vorgesetzten oder Kundenvertretern ist möglich.
Change Control Board (CCB)
Im Change Control Board wird über die weitere Behandlung von externen und internen Änderungswünschen, Change Requests, entschieden, also über deren Ablehnung oder Realisierung. Vorsitzender ist der Projektleiter, Mitglieder sind die Leiter des Auftragsmanagements, der Qualitätssicherung und des Systemsengineerings. Bei Bedarf sind weitere Beteiligte hinzuzuziehen, bei Auswirkungen auf Aufwand und Termin auch der Entscheider.
Error Control Board (ECB)
Das Error Control Board thematisiert ausschließlich Fehlermeldungen. Es funktioniert genauso wie das Change Control Board. Der Entwicklungsleiter als zusätzlicher Teilnehmer ist erforderlich.
Rolle der Projektleiter
Projektleitung ist eine reine Managementaufgabe. Ihre Aufgabe ist es, dafür zu sorgen, dass der Laden läuft. Und dazu müssen Sie planen, steuern und berichten. Ihre Tage als Hacker sind also gezählt. Nur in sehr kleinen Projekten können Sie noch Ihre Programmierfähigkeiten unter Beweis stellen.
Auslastung
Gemessen am gesamten Projektaufwand beträgt der Aufwand für die Projektleitung etwa 10%. Was das jedoch – abhängig von der Projektgröße – für Ihre persönliche Arbeitszeit bedeutet, veranschaulicht das folgende Bild:
Auslastung des Projektleiters abhängig von der Mitarbeiteranzahl
Sie können also neben Ihrer Rolle als Projektleiter im nächsten Arbeitsgang Ihr eigener Systemingenieur sein. Sie sollten nur die Rollen klar trennen.
Führungskraft
Verantwortung bedeutet Aufgabe und Kompetenz. Allerdings bekommt man Kompetenz nicht nur durch Ernennung, man muß sie sich auch erwerben. Wenn Sie kompetent sind, dann wird Ihnen keiner in Ihr Projekt hineinregieren, und Ihre Mitarbeiter werden Ihre (begründeten) Entscheidungen akzeptieren.
Führen erfordert Loyalität gegenüber dem
Unternehmen, aber auch das Vertreten der eigenen Überzeugung, wenn die
Sache und die Verantwortung für die Mitarbeiter es verlangen.
Leitsätze für Führungskräfte eines Großunternehmens
| Was tun ??? | Warum !!! |
|---|---|
| Klare Ziele setzen. | Nur klare Zielvorstellungen geben Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen die Chance zur Selbstkontrolle ihrer Arbeit. |
| Verantwortung übertragen. | Menschen mit Verantwortung engagieren sich stärker, gewinnen rascher an Erfahrung und erzielen bessere Leistungen. |
| An Entscheidungen beteiligen. | Wer an der Entscheidungsvorbereitung beteiligt ist, wird sich auch mit der Entscheidung identifizieren. |
| Arbeitsergebnisse besprechen. | Wer Arbeitsergebnisse nicht bloß feststellt, sondern sie mit Mitarbeitern bespricht, gibt Leistungsanreize. |
| Zusammenarbeit aktivieren. | Kooperationsfreundliches Verhalten verdient ausdrückliche Anerkennung. |
| Gegenseitig informieren. | Die Integration der Aufgaben im Unternehmen verlangt wechselseitige Information. |
Führungsgrundsätze eines Großunternehmens
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Denken Sie daran: Als Projektleiter oder Projektleiterin sind Sie der/die zeitweilige Fachvorgesetzte. Beherzigen Sie die Führungsgrundsätze bezüglich Leistung und Zusammenarbeit! Entwickeln Sie darüber hinaus Ihren eigenen Führungsstil. |
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Weitere Informationen können Sie sich aus einer Vielzahl von Fachliteratur besorgen. Oder bemühen Sie sich gelegentlich um eine Fortbildung oder ein Führungstraining. Oder wenden Sie sich mal an eine von Ihnen geschätzte Führungskraft, um den einen oder anderen Ratschlag einzuholen. |
Aufgaben beim Projektstart
Aller Anfang ist übervoll mit Aufgaben, hier eine Auswahl.
Projektorganisation
Und jetzt fangen Sie an. Planen Sie die Planung. Welche Mitarbeiter und Ressourcen benötigen Sie? Das "Default"-Organigramm finden Sie in der Vorlage für den Projektplan
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Handeln Sie die Ressourcen mit dem Entscheider aus. In diesem Projektstadium geht das noch locker im Gespräch. |
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Sie persönlich besetzen die Rollen für die Organisationseinheiten der Entwicklung: Systemsengineering, Softwareentwicklung, Beschaffung & Installation, Systemintegration & Test. |
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Für die Organisationseinheiten der zweiten Ebene finden Sie, eventuell mit Hilfe Ihres
Vorgesetzten, heraus, wer zuständig ist: Auftragsmanagement, Projektmanagement,
projektbegleitende Qualitätssicherung & Konfigurationsmanagement,
Projektbetriebswirtschaft & Infrastruktur.
Der Entscheider wird Ihnen zugewiesen. Wenn Sie die Mitarbeiter haben, müssen Sie ihnen ihre Rollen zuweisen und im Organisationsplan festschreiben. |
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Auch bei kleinen Projekten müssen alle Positionen besetzt sein, dabei können mehrere Rollen in Personalunion ausgeübt werden. |
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Besetzen Sie, gemeinsam mit den Leitern der Organisationseinheiten, auch die Positionen der Vertreter und legen Sie schriftlich die Verantwortlichkeiten fest. |
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Das Organigramm der Projektorganisation können Sie aus Gründen der Übersicht für jedes Teilprojekt einzeln erstellen. |
Auftrag
Ihr Projekt muß offiziell werden, dazu braucht es ein sogenanntes AKZ, das Auftragskennzeichen. Alle Kosten und alle Einnahmen Ihres Projekts werden unter diesem Schlüssel bei der kaufmännischen Abteilung verrechnet.
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Wenden Sie sich an Ihren zuständigen Betriebswirtschaftlichen Controller - fragen Sie Ihren Chef, wer das ist - und beantragen Sie ein Auftragskennzeichen. |
Projektakte
Unterschätzen Sie den Papierkram nicht, bauen Sie auf eine übersichtliche Sortierung Ihrer Unterlagen und achten Sie auf deren Vollständigkeit!
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Einer der ersten Schritte, die Sie zu tun haben, ist die Anlage einer Projektakte. Diese kann aus einem oder mehreren Ordnern bestehen, in die alle Dokumente des Projekts in einer regelgerechten Ordnung abgelegt werden. |
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Die Unterlagen werden nach Produktunterlagen und Projektunterlagen getrennt abgelegt. Die Produktstruktur gibt die weitere Struktur der Ablage vor. |
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Zur Risikovorsorge bringen Sie ein Duplikat Ihrer Unterlagen in einem anderen Brandabschnitt des Gebäudes unter. Wenn Sie Ihre Unterlagen auf einem Rechner halten: vergessen Sie nicht die Datensicherung! |
Strukturgerüst
Mitarbeiter müssen normalerweise die Stunden, die sie in Ihrem Projekt arbeiten, auch auf Ihr Projekt in einem Zeiterfassungssystem kontieren. Für die anstehenden Arbeitspakete müssen Sie ggf. die Struktur festlegen.
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Senden Sie die Struktur an die für die Zeiterfassung zuständige Abteilung. In der nächsten Erfassungsperiode finden die Mitarbeiter die Positionen im Zeiterfassungssystem. |
Schlusswort
Wer hohe Türme bauen will, muß lange beim Fundament verweilen.